Personas y tecnología, claves para revolucionar el modelo de negocio de las farmacéuticas

El Covid-19 ha intensificado tendencias subyacentes en la industria farmacéutica que abogan por una transformación más acelerada del modelo comercial. Los clientes exigen respuestas personalizadas en tiempo real. El uso de canales digitales está creciendo. Pacientes y pagadores están cada vez más involucrados en la toma de decisiones. Las start ups del sector están adoptando estrategias cada vez más agresivas. Al mismo tiempo, las farmacéuticas se enfrentan al reto de gestionar unas carteras cada vez más complejas.

En este entorno, las farmacéuticas tienen que adoptar una estrategia específica a su cartera y centrada en anticipar las necesidades de sus clientes. La estrategia dependerá de las palancas de capital humano y tecnológicas del modelo de negocio y permitirá abrir la puerta a cuatro casos de uso con impacto.

1)    Propuesta de valor elevada: invertir en áreas como datos, tecnología y servicios para acelerar el entendimiento de enfermedades, ofrecer nuevas soluciones y capturar una fuente de diferenciación competitiva. 

2)    Estrategia go-to-market mejorada: adoptar estrategias de comercialización donde los médicos reciben el contenido que necesitan a través del canal y a la hora que prefieren, sin aumentar la complejidad operativa. 

3)    Capacidad de medios optimizada: internalizar el talento de gestión de medios para mejorar la respuesta a dinámicas del mercado y personalizar los mensajes a las necesidades específicas de clientes y pacientes. 

4)    Precisión en el lanzamiento: combinar herramientas digitales y de analítica de datos en todos los aspectos del lanzamiento de productos será un pre-requisito para interactuar con clientes y una fuente relevante de ventaja competitiva. 

Las farmacéuticas tienen que adoptar una estrategia específica a su cartera y centrada en anticipar las necesidades de sus clientes

Desde el punto de vista tecnológico, trasladar estos casos de uso a la realidad requiere establecer plataformas digitales para integrar fuentes de datos, generar recomendaciones accionables y desplegar recursos comerciales. Desde el punto de vista humano, requiere internalizar algunos roles, así como implementar formas de trabajo agile que promuevan la colaboración cros-funcional.

Tecnología: habilitando el cambio a través de datos y plataformas digitales

Son tres las categorías de tecnologías e infraestructura críticas para optimizar la propuesta de valor más allá del medicamento en sí.

1)    Repositorio de datos (data lake) que integra múltiples fuentes de datos (incluyendo ventas, gestión de la relación con cliente y marketing digital, etcétera) para poder obtener análisis más customizados.

2)    Sistema de gestión de la relación con cliente para planificar, grabar y medir las interacciones con clientes y pacientes. La analítica avanzada requiere de datos de todos los canales (visitas virtuales/presenciales, correo electrónico y webinars, etcétera) para realizar actividades específicas y personalizadas a gran escala.

3)    Solución de gestión de datos como una plataforma de márketing digital o de datos del cliente, para diseñar, planificar, ejecutar y monitorizar actividades de márketing digital. Para maximizar el valor de las actividades de márketing, las farmacéuticas deben conectar su solución de gestión de datos tanto a fuentes internas como externas.

Las farmacéuticas están replanteándose sus estrategias de provisión e internalizando roles clave como el responsable de medios digitales

Talento: evolucionando roles y nuevas responsabilidades

La tecnología por sí sola no es suficiente para transformar el modelo de negocio. Las farmacéuticas también han de replantearse cómo captan, organizan y despliegan talento.

1)    MSLs y agentes de ventas: algunas farmacéuticas han convertido a sus medical scientific liaisons (MSLs) en el principal punto de contacto de los clientes para áreas terapéuticas concretas. Sin embargo, en otras áreas terapéuticas están repensando el rol de sus agentes de ventas, aumentando el alcance de sus responsabilidades y promoviendo una mentalidad emprendedora.

2)    Roles basados en la oficina y de campo: los canales digitales y los datos y la analítica han posibilitado la creación de una experiencia omnicanal más fluida. Algunas farmacéuticas han desplegado equipos de ventas internos interactuando en remoto con el cliente, mientras que otras combinan roles de ventas y de márketing.

3)    Provisión y adquisición de talento: las farmacéuticas están replanteándose sus estrategias de provisión e internalizando roles clave como el responsable de medios digitales o los científicos de datos. No obstante, el sector es uno de muchos compitiendo por estos perfiles. Por ello, las farmacéuticas están acelerando sus procesos de selección y revisando sus modelos de compensación para alinearlos más con los de las compañías tecnológicas.

Formas de trabajo: cambiando comportamientos y expectativas

Si bien muchas compañías han implementado la tecnología más puntera e incorporado nuevo talento digital, un obstáculo común sigue siendo la existencia de silos y la dificultad en adaptar los procesos para alcanzar la agilidad necesaria.

La colaboración y la agilidad empieza en el liderazgo de la compañía. El comité ejecutivo de una farmacéutica pionera en la adopción de agile se reúne semanalmente para alinear objetivos comunes, establecer prioridades y asignar recursos, realizando cambios a su forma de trabajo.

Informes de 100 páginas que recogían el plan estratégico y táctico anual por producto han dado paso a un único documento sintético de 20 páginas.

El proceso de planificación presupuestaria se ha simplificado pasando de ser un proceso puntual con carga de trabajo relevante, a un proceso continuo donde solo se tratan las decisiones de asignación de recursos más críticas.

Para ganar en los 2020s, las farmacéuticas tienen que interactuar de forma diferente con pacientes y médicos, ofreciéndoles una propuesta de valor mejorada, y respondiendo a competidores de una manera más ágil. Esto implica mutar el modelo operativo, para lo cual los líderes tienen que tomar las decisiones necesarias para invertir en nuevas tecnologías, formar a los empleados y transformar sus estrategias go-to-market.

Además, tendrán que promover una forma de trabajo más colaborativa. Implementar las palancas humanas y tecnológicas apropiadas requerirá sin duda de recursos considerables, pero las farmacéuticas que se comprometan con ello estarán bien posicionadas para capturar una mayor cuota de mercado y mejorar sus resultados.