Magda Rosenmöller: “La sanidad debe ofrecer proyectos atractivos y carreras con impacto”

La oferta asistencial está cambiando: la pandemia afloró problemas de salud mental subyacentes a las profesiones sanitarias y permitió explorar el mercado de la telemedicina, por poner tan sólo dos ejemplos. Esto ha conllevado cambios de calado entre los ejecutivos del sector de la salud. Magdalene Rosenmöller es profesora asociada del departamento de Operaciones, Información y Tecnología de Iese y forma parte de varias organizaciones internacionales, como la Asociación de Miembros de la Salud Europea (Ehma, por sus siglas en inglés) o el grupo Potenciar las Políticas Sanitarias de la UE en Materia de Cambio de Tareas (TaSHI). Explica cuáles son los retos que enfrentan los ejecutivos del sector hospitalario.

Pregunta: ¿Qué retos deben enfrentar a día de hoy los directivos del sector asistencial?

Respuesta: Con el Covid-19 hemos visto que hay una escasez de mano de obra. El coronavirus nos ha enseñado otra forma de trabajar. Primero, a hacerlo bajo presión y con escasez de profesionales. Luego, con todo lo que tiene que ver con la salud mental, el estrés. Ese es el lado negativo. Pero también vimos un desarrollo muy importante de la telemedicina, que nos ha demostrado que es posible avanzar hacia la transformación digital.

P: ¿No ha caído la asistencia online tras el fin de la pandemia?

R: Ahora, cuatro años después, no se ha podido mantener el nivel de atención online, pero para los más jóvenes y las personas más abiertas al cambio se ha constatado que ahí hay margen para el desarrollo de propuestas como la del hospital en casa. Lo ha hecho el Hospital Clínic de Barcelona, por ejemplo.

P: ¿Qué cambios cabe promover entre los trabajadores para avanzar en esta innovación?

R: Para que esto sea posible, los trabajadores de la salud deben entender cómo trabajar en un entorno virtual, cómo manejar los dispositivos electrónicos y los datos generados. ¿Cómo pasar de algo que sabíamos hacer bien a algo que aún no sabemos cómo hay que hacerlo? Todo ello, manteniendo una buena relación con los usuarios de la sanidad.

P: ¿Y entre los ejecutivos?

R: Las habilidades directivas de las que precisan los ejecutivos están centradas en cómo hacer ese tránsito mencionado. Por ejemplo, si hacemos home care, necesitamos rediseñar los procesos, incorporar a nuevos profesionales o trabajar con simulaciones para la preparación de los agentes del sistema de salud, pero también de los pacientes. Con todo ello, el ejecutivo cambia. Además, necesitamos crear un entorno que facilite la cooperación o cocreación con los pacientes.

P: ¿Cocreación?

R: Constantemente surgen innovaciones de todo tipo en el ámbito sanitario. Pero por lo que hay que empezar es preguntándonos: tenemos una solución y hay que interrogarse sobre dónde se va a aplicar. Nos centramos en pacientes, profesionales y otros stakeholders, y hacemos design thinking, una técnica de la Universidad de Stanford. Nos debemos preguntar qué necesita cada una de las partes y luego, con ello, podemos desarrollar la manera de aplicar esta innovación. Esto mejora los procesos y es fundamental para la transformación digital.

“Hay que preguntarnos qué necesita cada una de las partes y luego, con ello, podemos desarrollar la manera de aplicar esta innovación”

P: Volviendo a los retos de los ejecutivos, ¿podría detallarlos más?

R: Dos puntales fundamentales de la transformación son el análisis de datos y la inteligencia artificial (IA). Nos pueden ayudar mucho, pero la responsabilidad de los ejecutivos es muy alta cuando hay que gestionar los riesgos asociados a la comprensión del funcionamiento de los algoritmos, el reto de las llamadas cajas negras.

P: ¿Alguno más?

R: Otro reto es el de los dispositivos médicos digitales (DMD). Hicimos una escuela de verano con el Iese dirigido a jóvenes del ámbito de la salud, aunque fue interesante ver que vinieron también muchos ejecutivos con más de una década de experiencia. Esto denota la voluntad de intercambiar conocimientos y experiencias en las direcciones del sistema sanitario.

P: ¿Y sobre retener el talento? Existe preocupación entre el sector por esta cuestión.

R: El contexto pospandemia, nos ha enseñado que necesitamos gente motivada, trabajadores con ganas de generar un impacto en la sociedad. El coronavirus lo visibilizó, pero ya era un problema anterior: no se tuvo en cuenta la salud mental de los sanitarios. El reto es tener un proyecto atractivo que tenga en cuenta las ganas de cambiar las cosas y que ellas vean cómo pueden crecer dentro de la institución y de qué manera su trabajo tendrá un impacto.

P: ¿Alguna idea más concreta?

R: En clase utilizo el método Ikigai, un modelo japonés organizado en cuatro preguntas: ¿qué te apasiona?, ¿qué necesita el mundo?, ¿en qué eres bueno?, y ¿en qué ámbitos pueden pagarte? Sant Joan de Déu, por ejemplo, ha conseguido, bajo la dirección de Manel del Castillo, que la gente crea en lo que hace, que la gente trabaje motivada. Y eso es lo que se necesita. Luego podemos hablar de retribuciones, claro, pero tener un camino por delante en el que crecer personal y profesionalmente es lo más importante.

P: ¿Cómo deben integrar los centros sanitarios la innovación?

R: La innovación llega al ámbito asistencial de distintas formas. Nosotros, por ejemplo, estamos trabajando en un bootcamp con la Universidad de Lisboa, que ha diseñado un producto innovador. Alrededor de los hospitales están las start ups, jóvenes que se pasan tres meses en el hospital analizando qué se puede mejorar e identifican varias ideas que plasman en un informe. La innovación llega a los hospitales a través de la creación de un ambiente de cocreación.