Natàlia Pascual (UPF-BSM): “Antes de cambiar la organización, hay que pensar en la integración”

Cada año, más de cuatro millones de personas pasan por los hospitales españoles, sumando más de 37 millones de estancias. Lo que se encuentran al cruzar la puerta poco tiene que ver con los hospitales de hace apenas unos años. Las necesidades de los pacientes, el personal sanitario y los acompañantes ha cambiado, y los hospitales se han adaptado a ellas con innovaciones que van desde una nueva distribución de los espacios hasta servicios diversos y, por supuesto, más digitalización. En este Insight, que cuenta con el apoyo de HLA Grupo Hospitalario, PlantaDoce repasa las claves que definirán los hospitales del futuro.   

Insight: El hospital del futuro

Olvídese por un momento de la Inteligencia Artificial, la automatización y los ciberataques. El hospital del futuro tendrá que capear todos estos cambios, sí, pero su mayor reto es un viejo conocido: la gestión. “Innovar no pasa siempre por una inversión de la tecnología”, sostiene Natàlia Pascual, codirectora del Máster Oficial en Economía de la Salud y del Medicamento en la UPF Barcelona School of Management. La académica recuerda al sector que hay que avanzar en gestión sobre todo en procesos, con herramientas de motivación y gestión de los profesionales. Todo sin olvidar que, para que la rueda de un hospital gire, tiene que hacerlo todo el sistema sanitario.  

Pregunta: La innovación sanitaria no va sólo de incorporar nuevos productos, sino también de trazar nuevas estructuras. ¿Hacia qué tipo de organización hospitalaria hay que ir?  

Respuesta: Más que en el tipo de organización, hay que pensar en la integración. Se requiere de más inversión en atención primaria, sobre todo después de la pandemia, y de abordar la hiperhospitalización. El paciente puede obtener más de calidad de vida desde casa y tiene que poder estar en ella con garantías.  

P.: Para esta nueva organización, ¿cómo han de ser los hospitales?  

R.: La especialización también es un  plus en el sistema. El terciarismo, que hace referencia a servicios altamente especializados en patologías poco prevalentes que por su complejidad y costes se concentran en un nombre reducido de hospitales, ha sido un éxito y hay que trabajarlo más. No puede ser que se haga de todo en cada esquina. Desde un punto de vista territorial, cualquier persona quiere tener un gran hospital a su alcance, pero lo que hay que procurar es contar con una red hospitalaria organizada con grados de especialización más elevados.  

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P.: ¿Este cambio en la organización hospitalaria ha de trascender hasta las universidades?  

R.: No es necesario que todos sepan de gestión, pero, en un contexto en el que la mayoría de los gestores vienen de carreras médicas, ellos y ellas mismas acaban requiriendo esta especialización para ver qué herramientas de la gestión privada y pública pueden implementar. En los estudios universitarios enfocados en la gestión, como Administración y Dirección de Empresas, suele haber optativas sobre gestión sanitaria, es algo positivo. 

“No puede ser que se haga de todo en cada esquina” 

P.: Los datos se han conseguido en un imprescindible para la gestión. ¿Cómo pueden conseguirse y tratar con seguridad y de forma eficiente?  

R.: La gestión de datos resulta una tarea administrativa más que se añade a los clínicos y requieren mucha dedicación. Hemos visto ciberataques en hospitales o universidades y los que los perpetran van muy por delante de las instituciones que intentan protegerse. No obstante que nos haga vulnerables no quita que no se tenga que hacer una estrategia de gestión de datos. La gestión y recopilación de datos puede vertebrar una estrategia para comprobar o validar, tanto en ensayos clínicos como en casos reales. Además, si lo ligamos a pago por resultado puede ser una vía por incentivos.  

P.: ¿Dónde habrá que invertir más para llegar al hospital del futuro?  

R.: Hay que avanzar en gestión, sobre todo en procesos, con herramientas de motivación y gestión de los profesionales. No es sólo contratar más gente o pagarles más, hay que cambiar cómo hacemos las cosas, ser más flexibles, innovar en los procesos, contemplar la parte emocional y tener en cuenta las motivaciones del personal médico para que todo el hospital se coordine mejor y no esté estructurado en departamentos estancos.  

P.: El hospital del futuro ha de estar preparado para un choque sanitario como el Covid-19. ¿Estamos muy lejos? 

R.: Los hospitales han sido todo lo resilientes que han podido, pero deben seguir preparándose. Con la pandemia nos vimos desbordados e incapaces de hacer el control epidemiológico. También nos dimos cuenta de que los hospitales son una pieza clave del sistema, pero no son la única. Para que todo funcione, se necesitan servicios asistenciales e integración entre todos los actores del sistema.  

P.: ¿El sistema sanitario se ha recuperado totalmente del Covid-19 o ha quedado herido?  

R.: Ahora diríamos que se ha recuperado, pero ha quedado cicatriz. Ha habido retrasos porque primero te ocupas de lo urgente, que en ese momento era la pandemia, y se quedaron operaciones o diagnósticos pendientes. Esperamos que no vuelva a pasar, pero si lo hace estamos más preparados que antes. Para los equipos ha sido un estrés, pero ha sido una herramienta de diagnóstico sobre la organización de los hospitales y sus equipos. Y ese es el valor que nos tenemos que llevar para que no nos vuelva a coger tan desprevenidos.  

“Ahora diríamos que el sistema sanitario se ha recuperado del Covid-19, pero ha quedado cicatriz” 

P.: Con la financiación actual, ¿el Sistema Nacional de Salud (SNS) tiene herramientas para renovarse hacia un modelo hospitalario más moderno? 

R.: En la economía de la salud se parte de que existen unos recursos limitados. Si una mayor innovación ha de pasar por inversión en tecnología, no lo serán, pero si pensamos en implantar una gestión más adaptable y resiliente, sí. Hay que explorar nuevos métodos que pasen por poner el foco en los resultados, pagar por lo que se obtiene y no por lo que se hace. Se ha avanzado mucho en el uso de registros y hace falta que se expanda y se evalúe. La colaboración público-privada también habrá que explorarla más, no nos movemos en un mundo de blanco o negro, si no de grises. Igual no hay que ir al gris oscuro, pero no se puede descartar del todo.  

P.: ¿El modelo hospitalario del futuro implicará más comunicación entre la sanidad pública y la privada? 

R.: La comunicación deberá ser siempre limitada, porque el privado no puede llegar a tener la información de la pública tal y como funcionan de las mutuas. Aun así, vale la pena explorar un poco más de colaboración, para que no tenga que navegar el paciente. Pero el público siempre mantendrá el control sobre los objetivos y los procedimientos y no puede haber una comunicación plena.  

P.: ¿La dirección siempre la ha de realizar un profesional sanitario? ¿O puede ser un economista o un abogado?  

R.: Creo que en general está bastante superado. En el sistema que tenemos, la realidad es que casi todos son médicos de formación. Un modelo que no tienen en otros países y no es ni bueno ni malo por naturaleza. La interdisciplina puede ayudar a dar otras expectativas y una vuelta a la gestión, pero debe existir un esfuerzo por entenderse los unos a los otros y acabar hablando el mismo idioma. La buena gestión tiene que ver con las habilidades que se adquieren, como la generosidad, la paciencia o la comunicación y otras más materiales como el control de presupuesto o como está estructurado el Sistema Nacional de Salud (SNS). 

P.: ¿Con qué otros sistemas de gestión sanitaria nos podemos comparar? ¿Cuál debe ser el ejemplo?  

R.: A cada uno le puede gustar alguna característica completa de este sistema sanitario. No es para rehuir, pero debemos aspirar a ser mejores y competimos contra nosotros mismo. No sé si es el mejor sistema sanitario del mundo, pero estamos entre los mejores. Ahora mismo, le auge del sector privado pone al sistema ante un riesgo de dualización. Los gestores no es que no quieran, es que no tienen tiempo, hay que preguntarse qué incentivos tienen para probar e investigar nuevas herramientas de gestión. A pesar de que sea complicado, hay algunos que empiezan a abrir camino.